今年（2023）適逢我個人從基層過渡到管理職的轉捩點，在台科大碩班的第一學期臨近尾聲，「用戶體驗設計與管理」課程中多位講師分享的內容真的讓我相當有感。這門課程的主軸除了圍繞在如何「設計好的體驗」，也有很大的篇幅在講「策略與管理」。

對於一直當執行者角色的設計師來說，「管理」似乎很遙遠，但除了頂著管理者頭銜外，還有很多機會或必要性去實質上擔任管理者。因為我們終究需要在有限的時間中調度人力和資源，找出達成目標的方式。做到這件事的過程其實就是管理。

那麼「策略」又是什麼？這與管理看似在講不同的主題，其實兩者息息相關。

有如學習設計思考時所做的練習，我們知道要聚焦在「解決什麼問題」，而非「實際的作法是什麼」。必須直指問題的核心，或至少有意識地將目標放在客戶或老闆在乎的 Big-Why，由這個 Why 開始擬定方向：我們要往哪裡走？需要在多久時間內走到？有幾個人、食物和裝備有多少？再來，才是以這個目標來規劃實際的行程、人員工作分配和不同情境下需要採取的因應方式。

小米創辦人雷軍曾說：「不要以戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。」

你可以想像，如果一開始連要去哪裡都不確定，就一股腦兒號召眾人前進，團隊很有可能資源耗盡了卻沒有任何成效，或是淪為只聽命於別人行事的工具——缺乏計劃，只解決眼前的問題，時間一久不僅軍心渙散，連帶頭的人也會喪失衝勁和認同感。

不管是做產品或帶團隊，少了策略或願景而只做管理，有如一味地執行戰術，無法從制定戰略開始綜觀全局、決定長短期的平衡與取捨，那麼計畫變無法驗證可行性、順序性，也缺乏彈性，因此當資源改變的時候就會無所適從。最後，就只是在做碎片化的 Task，完成不知成效如何的 Project。

Peter Su 在課堂「世界級軟體公司如何打造好產品？」中分享道，能孕育出好產品的那些知名公司都會有一個共通點：重視策略且勤於訂出衡量標準。例如五大科技巨頭之一的 Meta，每個產品團隊都有一位資料科學家，為公司檢視數據並抽絲剝繭、找到更加茁壯的機會點。

在上一篇體驗管理課堂心得中也提到，講師 Gina Li 認為掌握產品的使用數據，有機會可以增加營收、降低成本；而握有產品數據只是第一步，重點是為產品訂定出指標框架。

指標框架如何訂定？具體上，可以用上下左右來思考：

或者，也可以從最源頭的 Big-Why 思考。講師分享道，策略跟你要解決的問題很容易沒有相關。要花時間確保問題是正確的，問題定位好了，下一步才定策略。

訂策略，才知道計畫的方向；而能夠找出衡量的方法，才知道計畫是否需要改善。學習產品數據時一定會接觸到的概念——北極星指標 (North star metric)，便是從提供客戶價值做為思考起點、訂定產品和新戰略的一種方法。它是一個領先指標，在觀測這個指標的數據時，可以預先推估未來營收以及客戶體驗滿意度。

還在基層服務的設計師可能會覺得，定訂產品策略或是站在高位思考資源調度，並不是我們的工作範圍；其實只要你開始在工作上 Take Ownership，不論你的頭銜，你就是管理者。

Ownership 字面上翻譯成「所有權」，所謂工作上的所有權就是充分掌握自己負責的工作內容，擁有做出最終決策的權力。因為將專案或經手的產品視為自己的孩子，在遭遇問題時可以放下等待別人協助的念頭，進而自己嘗試思考出一套解決方案。

依照我的個人經驗，有這種特質的設計師，在職場上的表現都能廣泛地被認同，也更有機會被提拔成為小組的 Leader 或是真正的管理職。如果對這樣的目標有興趣，可以從這些面向著手：

直面這些議題時，無處不會用到策略。策略一般會有「找出問題、問題診斷、採取行動、不斷修正」四步驟的循環流程。在尋找問題根源的時候，不只會在團隊內部而是跨越橫向部門、甚至觀察縱向階層的高階主管們，了解他們的想法，知道目前公司全力關注的議題是什麼，以此來反推出團隊的長中短期目標，也可以避開一些地雷。再來就是持續觀察產出是否在原定的路線上、歪掉就馬上修正。

我認為策略不只要運用指標框架、數據判讀等硬實力，更需要的其實是能夠妥善溝通、將各種不同職能的頭腦串連在一起的軟實力。畢竟不是高階主管大旗一揮、每個人都能夠瞬間跟上他訂的步調按表操課，這其中有企業教育訓練、資訊共享、觀點交流…等無數的基礎建設要做。

但是有心的設計師們，已經開始向自己的主管了解公司下一年度的產品展望；甚至也將自己當作一人企業，勤於擦亮招牌，規劃著三年、五年後的目標成就。我們只需要持續接觸、學習，慢慢紮實地磨練定策略的眼光就有機會更接近自己憧憬的樣子（所以才來台科大讀碩士～）。